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2023年6月15日，中國      的人力資源管理服務商i人事發布了其全新的人力資源系統6.0版本。在新品發布會上，南開大學現代管理研究所所長呂峰先生以《管理的博弈》為題進行了演講。呂峰認為，在VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代，企業應該更加注重提升自身的管理質量，讓自己變得更加具有免疫力、更加強大，這樣無論外界如何變化，企業也能夠在風雨中成為商業強者。以下為呂峰現場演講紀實，全文有刪改。

“企業的發展應該由技術創新和管理創新兩個輪子共同驅動”

我從1993年起開始探索管理學，我發現無論環境怎樣變化，技術怎樣革新，企業的      目標——提高效益是始終不變的?？茖W管理之父弗雷德里克·泰勒，曾在他的經典著作《科學管理原理》中明確提出了四條管理學的基本原則。其中的      條原則即是通過科學的觀察和分析，為工作設定標準，以規范工人的活動和工作定額。

讓我們看看中國的古代歷史，秦國之所以能統一六國，一種解釋是因為他們實行了標準化的兵器鑄造，這種標準化使秦軍在戰場上具有優勢。這就像泰勒的管理原則之一，標準化的操作提高了效率，也證明了其在管理效率上的基本作用。

然而，與一百多年前相比，今天的企業面臨著更多前所未有的挑戰。我曾在一本叫做《信號與噪聲》的書中看到一個圖表，它顯示了從公元1000年到2010年，全球人均國民生產總值的變化。這個圖表有三個關鍵的時間節點，分別對應了印刷機、蒸汽機和萬維網的誕生。這些技術的革新推動了社會的進步，也使得經濟發展加速。但是，在這個過程中，環境也在發生著巨大的變化，這種變化甚至超出我們的想象。我們常說VUCA，但我要強調的是，我們不僅要關注其中的不確定性，更要關注易變性。近年來，尤其是疫情期間，環境的變化愈發劇烈和不穩定，這為我們提供了思考和改變的機會。

在面對這些挑戰時，企業需要走出一條自己的發展道路。在我看來，企業的發展應該是由技術創新和管理創新兩個輪子共同驅動的。然而，現在的人們似乎過于強調技術創新，以至于忽視了管理創新的重要性。

我參加的一些討論會上，大家都喜歡談論高新技術，但對于管理的問題卻鮮有關注。很多公司的現狀是，他們都有技術創新，但卻沒有把管理工作做好。這就好比車子的兩個輪子，技術這個輪子已經被優先發展，而管理這個輪子卻被忽視。因此，我希望我們能對環境有全面的認識，不僅要有技術創新，也要注重管理創新。只有這樣，我們才能在易變的環境中找到自己的道路，引領企業走向成功。

“企業能否渡過經濟危機，渡過暴風驟雨，實際上取決于自己的管理質量?！?/strong>

在這個充滿快速變化和不確定性的時代，我認為企業需要意識到，一味追求管理上的“時尚化”和“從眾化”是有問題的。管理實踐者需要保持理性，避免因為其他企業在采取某種管理模式就盲目跟隨，比如“藍海戰略”或者“阿米巴經營”。這種照搬照用，無視組織內在條件和環境的行為，就像是將管理簡單地時尚化，這是非常危險的。

管理實踐必須理性而務實，因為每個組織都有自己的路徑依賴和特定的環境。有些方法可能適合其他公司，但不一定適合你。就像在日常生活中，我們不可能一直穿著巴黎時裝周的時裝出現在社會中。管理的時尚化和從眾化，我認為是一種誤導，必須指出。歷史雖然在重演，但往往經驗卻沒有被認真汲取，這是一種遺憾。

投資人馬丁德爾在20世紀20年代經濟大蕭條時，就曾經研究過哪些公司能夠更好地渡過經濟大蕭條，他得出的結論是“管理質量”。盡管他是從投資人的角度提出了一套評估管理行為的標準，包括經濟職能、組織結構、研發活動、財務政策等，但這個答案仍然非常有意義。一個企業能否渡過經濟危機，渡過暴風驟雨，實際上取決于自己的管理質量。管理的質量與管理的基本職能緊密相關。在我看來，這些基本職能包括計劃、組織、控制、領導和人員配備。

計劃職能在五大基本職能當中，屬于最為基本的職能之一。在企業中，人們對于計劃職能的重視其實有很大的削弱，比如有些人認為“計劃趕不上變化”，喜歡“隨機應變”。我要強調的是，計劃與隨機應變并不矛盾，隨機應變并不能否定我們整體的計劃。我們需要原則性和靈活性，其中原則性就是我們要制定出縝密的計劃，在具體落實的時候，我們要講究一定的靈活。但是絕不能否認原則的優先等級。原則性+靈活性，原則始終站在優先等級。靈活，這是我們在做的時候，在戰術層面做一些相應的調整。

我一直強調企業就像一個活體，需要定期進行“體檢”，以便了解其健康狀況，從而更好地規劃發展路徑。這并不僅僅是進行員工滿意度調查，而是需要深入了解企業各個方面的狀況，就如同我們需要了解自己身體的每個系統是否健康一樣。我主張我們要深入了解自己，無論是個體、團隊、部門還是組織層面，我們都應該自我審視，發現自己的不足，強化自己，提升自己，從而讓我們的組織更加健康。

同時，我建議我們可以制定長期計劃，但應當讓它成為一個滾動的計劃。這種滾動計劃可以更好地適應不斷變化的環境，不斷地將最新的信息和情況納入考慮，使得計劃更具有可執行性。

當談及組織結構時，我驚訝地發現，很多企業領導者甚至不能準確地畫出他們自己公司的組織結構圖。這是一個非常值得關注的問題，因為組織結構圖實際上就是企業的權責分布圖，是報告關系圖，是基本的流程圖。我認為，我們并不需要去復制那些看起來復雜而“花里胡哨”的組織結構，我們只需要按照直線職能制畫出清晰、條理分明的組織結構圖，這已經足夠了。

對于在瞬息萬變的環境中的管理與決策，我深感重要的一點是對職能部門的預警功能的重視。在經濟環境變化嚴峻的情況下，許多企業在做裁員或組織合并等調整時，可能會削弱職能部門的作用。我想強調的是，這樣的做法可能使公司在變化的環境下變得更加危險。職能部門的存在，是為了對環境的變化進行預警。因此，我們不應削弱或裁撤它，而應把它變得更加專業化，如人事、財務、行政等，讓它更高效，更回歸到職能部門應有的狀態。

接著，我想討論控制職能?？刂凭褪前咽虑橛袟l不紊地進行好。人們通常喜歡按照時間順序分為預先控制、現場控制和反饋控制。這對應著計劃、執行和復盤三個活動。在不確定的環境下，我們不僅需要徹底執行，而且需要積極執行。這是因為環境在變化，而在任務計劃與落地之間，存在時間差，很多情況我們是不了解的。因此，我們不僅要執行任務，還要積極創造條件去完成任務。

在積極執行方面，我曾寫過一篇文章，提出了包括分享式參與、彈性化授權、制度性溝通和真誠的容錯四點。如果你想讓員工能夠積極執行，那么你就必須要有一種包容的心態，你得允許他們犯錯誤。只有這樣，員工才能得到領導者的支持，進而更好地完成任務。

在我27年的人力資源管理教學生涯中，我已經經歷了多個代際的管理問題，從80后，85后，90后，到現在的95后，Z時代。在這期間，我深深體會到領導和管理的核心問題，并非如何“管”這些新生代，而是如何理解和適應他們的變化，如何從提升領導力轉變到重視追隨力。我常常在課堂上提醒我的學生和職場管理者，你的下屬一定是你的追隨者嗎？或許這個問題會讓一些人大吃一驚。在很多人的觀念里，下屬就是追隨者，但實際上，這并不是必然的。下屬是因為簽了合同，所以他們對應的是上級或者經理；而領導對應的是追隨者。從下屬轉變為追隨者的過程中，必須要加入心理契約，他對你有一種心理歸屬感。

當這個人加入組織后，我們需要讓他們感到自己的投入和貢獻得到了組織的認可，給予他們實實在在的物質和精神報酬。這樣才能進一步強化他們對組織的追隨。因此，我認為，隨著00后、05后這些互聯網原生代的入職，我們需要從強調領導力轉向重視追隨力。

我相信，當個體與組織的價值觀相匹配時，他們就能在組織中實現自身的成功。員工能在組織中持續取得成就，靠的并非他們的速度，而是組織的力量和文化引導他們向前。在我看來，企業文化的建設以及在其中營造的氛圍，都是為了實現這個目標。華為就提出了“以奮斗者為本”的理念，我理解為，他們所謂的奮斗者，實際上就是對華為事業的追隨者。當然，并非所有員工都愿意成為追隨者，那些愿意付出和追隨的員工，組織應該對他們進行慷慨的回報。

另外，我們對于人員配備的理念可能需要有所轉變。傳統的觀點是“因事設人”，也就是從組織的需求出發來安排人員。但我認為，現在的現實更傾向于“因人設事”，也就是以員工為中心，從他們的潛力出發來安排工作。卓越系列叢書中的吉姆·柯林斯也同樣提到了這個觀點。我在讀他的書時深感其實。我們只有在尊重和發展員工的基礎上，才能更好地推進組織和員工的關系。但是在“因人設事”的框架下，這些內容都需要進行一些調整。在培訓方面，除了員工的專業技能培訓，我們也需要進行更多的員工教育，讓他們能更好地適應未來的發展。

美團的王興和京東的劉強東都強調需要練好基本功，管理也不需要過多的新名詞，我們需要回歸商業的本質。我想用我最喜歡的一句話來結束我的陳述，這句話出自《反脆弱》：“風會熄滅蠟燭，卻能使柴火越燒越旺”。風的方向、大小、強弱我們無法控制，但我們可以讓自己更強大，通過提升管理質量，不斷優化我們自身，讓我們自身變得更加強大。無論外界的風雨多么強烈，我們也能夠在風雨中微笑著站立，這才是真正的商業強者。