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2023年6月15日，在i人事6.0新品發布會上，麥金地集團首席人才官雍成桂Virginia以《HR價值重塑》為題進行了主題演講。面對數字技術帶來的變化，雍成桂認為HR要重新找到自身價值，需要從定位、輸出與輸入三個層面重新進行思考。以下為雍成桂演講紀實，全文有刪改。

“正確理解和應用組織基因、與角色定位相結合，才能找到HR價值的最佳發力點?！?/strong>

HR的價值重塑，實際上是尋找到HR價值的最佳發力點。這個發力點需要考慮到我們的組織基因和角色定位。什么是組織基因？與生物基因一樣，它是決定企業形態發展，影響企業規模類型和經營狀況的一種基本信息和結構。組織基因的類型和要素主要有商業經營維度和管理維度兩個方面。商業經營維度中，有創新和模仿兩種基因，決定著公司的發展距離和規模。管理維度中，有機制主義和文化主義兩種基因，影響著公司的內部行為和思想方式。

從商業經營維度看，創新基因決定公司能走多遠，模仿基因決定公司能做多大。模仿并不一定不好，許多偉大的公司都是從模仿開始，然后逐步演變出創新基因。因此，創新和模仿基因其實是可以相互轉化的。而從管理維度看，機制主義基因強調規范和程序，主張嚴格執行規定和制度，以保證組織的穩定和有效。文化主義基因則更注重組織內部的文化建設和管理，認為只有創造積極向上的文化和價值觀，才能激勵員工的創新和激情，推動組織的發展。

對于HR來說，正確理解和應用組織基因，與角色定位相結合，才能找到HR價值的最佳發力點，從而優秀限度地發揮HR的價值。

在商業世界中，公司的發展與核心團隊及創始人的影響密切相關。公司的文化基因分為兩種：一種是公司的創始人或核心團隊對公司具有顯著影響力，另一種則是公司的名聲或成功并不完全依賴其創始人或核心團隊。這兩種文化基因并沒有優劣之分，都有各自成功的案例。

許多全球500強的公司如寶馬、寶潔和DHL，大家對它們的品牌非常熟悉，但并不一定知道它們的創始人或CEO是誰。另一方面，像蘋果的喬布斯、特斯拉的馬斯克以及阿里巴巴，他們的創始人在公司成功中扮演了重要角色，甚至影響了公眾對公司的認知。

這兩種基因在一個公司內并非完全獨立，它們可能會隨著公司的發展階段和市場環境的變化而轉換。例如，有些公司在初創期間，創始人的影響力非常明顯，但隨著公司的成長和管理層的更替，這種個人影響可能逐漸減弱，公司運營機制的基因逐漸占主導。

“不同的組織和角色融合方式，使得HR需要扮演的角色不同，而選擇與組織基因適配的角色，可以實現有效的融合。”

戴夫·尤里奇教授提出了HR的四角色模型，包括戰略執行推動者、組織變革的促進者、專業效率提升者和員工敬業的塑造者。在前三個角色中，HR更像是一個輔助者，需要借助組織的力量去推動變革和提升效率，而在最后一個角色中，HR需要充當主導者，負責員工敬業度的塑造，也就是要擔起“挑大梁”的重任。

不同的組織和角色融合方式，使得HR需要扮演的角色不同，而選擇與組織基因適配的角色，可以實現有效融合。我們將這種融合劃分為四種模式：模仿基因與機制主義、創新基因與機制主義、創新基因與文化主義、模仿基因與文化主義。模仿基因與機制主義組織注重復制和生產，這時HR應扮演效率專家，找到人效和成本的切入點，提升組織效率。創新基因與機制主義組織，要求在有序的體系中不斷創新，HR則需要戰略推動和執行，確保創新的驅動。創新基因與文化主義組織一般出現在初創公司，這類公司對創新和商業的渴望極高，HR需要將公司由個人驅動轉向系統驅動，打破原有的習慣，推動創新。模仿基因與文化主義組織一般為壟斷或家族企業，他們注重資源高效協同，HR需要在維護高效組織氛圍和提供高價值服務上下功夫。

但這些組合并不是固定的，會隨著公司階段和內外部環境因素的改變而發生轉變。因此，HR需要做出及時的調整和聚焦。另外，對于HR來說，需要快速地迭代工具和產品以適應業務需求，應對各種不同的場景和需求，需要靈活和多元化。

在目前的環境下，企業競爭的關鍵已從硬件爭奪轉變為人才爭奪，人才庫的建設成為企業戰略的核心部分，這也給HR在人才平臺搭建上提出了新的要求。同時，人力資源的數字化轉型也非常重要，信息化的建設是實現以上價值的重要基礎，沒有信息化的支撐，企業很難跟上快速發展的步伐，人力資源的價值實現效率也會大打折扣。因此，信息化也是人力資源價值實現的一個重要趨勢。

“隨著HR對業務理解的深入，他們所產生的價值影響將自然增大?！?/strong>

在尋找價值發力點并規劃工作時，價值的來源必須清晰。在我們經常提到的戰略中，有兩個部分：組織戰略和業務戰略。組織戰略更大更廣，涉及到公司應做什么、不做什么的決策問題，是一種賽道選擇。業務戰略則基于確定的組織戰略，尋求如何實現這個戰略的路徑和方法，是戰術上的選擇，是推動組織戰略實現的關鍵。

工作規劃與目標分解通常從上到下進行，然而實際工作的展開應該是自下而上的。日常工作應具體可靠，以確保最終服務于戰略?？此品爆嵉木唧w工作可能與戰略之間隔了好幾層，但我們應將組織戰略視為基底，業務戰略則如發動機，要從這里找到價值輸入的轉化源。

當今公司對HR的要求越來越高，對行業知識、產品技術的理解，以及對行業高端人才的獲取渠道等都非常重視。對HR來說，懂業務的重要性越來越明顯。懂業務可以從三個方面去理解：微觀層面的業務流程與產品知識，中觀層面的組織增長策略以及業務成功或失敗背后的因素，宏觀層面的了解所在組織的大環境以及國家政策動態等。

一個HR在懂業務的程度可以視為他的進階階段，如圖所示，你對業務的理解程度越深，你解決他們痛點的能力就越強，你的價值影響力也就越大。初期階段的HR能夠了解業務的基本情況和數據，但如果想要進階，就需要深入理解業務的驅動力、盈利模式、客戶想法等，這些雖然不直接關系到HR工作，但卻可以帶來很多對業務有價值的新想法。因此，如果HR覺得自己的價值沒有被認同，可能就是因為他們只停留在懂業務的基礎階段，沒有真正地打通與業務的溝通，需要停下來深思。

我們需要認識到HR的價值不僅在于我們所做的工作，而更重要的是我們帶來的結果。這些結果并不總是根據HR自身的需求產生，而應該是基于外部的業務需求。換句話說，HR應該以業務需要為導向，而不僅僅是我們認為他們應該接受的培訓或者應當進行的招聘。通過深入理解業務，我們可以找出潛在的問題并提供解決方案，這是HR真正的價值所在。

在HR價值的輸出方面，我們考慮兩個主要維度：情感價值和業績價值。情感價值源自組織成員對HR所創造的氛圍的感知，這種氛圍可以是和諧的、活躍的或者競爭的，總之，只要有利于組織發展，就具有價值。業績價值則更直觀，它包含了可量化的數據和記錄，例如降低成本，提高效率等。兩者都很重要，而且情感價值往往是業績價值的基礎，兩者缺一不可。

最后，我想強調的是，價值的輸出基本邏輯實際上就是解決問題。這些問題如同組織或團隊的“疾病”，需要我們利用疾病治療的過程來理解價值輸出的邏輯。我們應該以解決業務需求中的問題為出發點，這是真正為組織創造價值的途徑?？偟膩碚f，HR的任務不僅僅是完成日常工作，而且要根據業務需求找出并解決問題，從而實現情感價值和業績價值的優秀化，這樣才能重塑HR的價值。