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要在新一輪世界科技革命與產業革命中贏得先機，就要搶占數字技術和數字經濟的發展制高點，促進數字經濟和實體經濟相融合，建設數字新中國。

然而，對企業來說，要如何利用數據資源，進行數字化建設，賦能業務和員工，讓企業更有生命力、向上生長力和對外競爭力？

6月15日，i人事邀請了常高新集團CIO陳嘉、翌圣生物科技董事&常務副總裁陸勤川、世界500強企業人力資源運營負責人徐剛，與i人事聯合創始人魏大偉進行了一場數字化時代的人力資源變革深度討論，以期給廣大的人力資源從業者更多啟發，共同探索企業如何進行人力資源數字化轉型。

人力資源實現數字化，思維轉型更重要

魏大偉：人力資源數字化是一個系統工程，它的成功實現也不是一蹴而就的，需要具備一定的底層邏輯及關鍵要素。

陳嘉：常高新集團147家企業都應用了i人事，招聘、選用育留、績效考評等90%的人力資源管理環節都已實現線上化，且形成了閉環。關鍵在于，HR和IT緊密配合，前者根據業務需求創造應用場景，后者通過新技術落地實現，并讓所有員工都感受到數字化的便捷。

陸勤川：一，數字化轉型有幾個必經階段：將事務性工作標準化，將標準化工作流程化，將流程化工作信息化，信息化之后再是數字化，然后是自動化。

二，人力資源數字化屬于業務數字化，但它是數字化體系中的底層。企業在數字化過程中會應用ERP、CRM、PMS等系統。這些系統的底層是什么？是組織架構、入轉調離、員工分層等人力資源人事權，而企業在應用不同系統時，不可能每個都構建一套員工花名冊、組織架構、入轉調離等人力資源相關的底層數據，因此，作為數字化的底層，人力資源數字化應該最先啟動。

徐剛：相比技術發展，人力資源要實現數字化，思維轉型更重要，因為再好的技術，如果沒有思維支撐，轉型失敗可能性很大。最關鍵的思維轉型就是需要所有的HR，IT部門及業務部門，共同去思考、創造。

首先，思考業務目標需要的關鍵人才，在合適時間將合適人才安排在合適崗位，這是人力資源數字化轉型賦能業務的重要抓手，也是數字化轉型過程中非常重要的目標。

其次，企業要在市場上擁有競爭力，人效就要高于平均水平，所以要共同思考，如何將企業數據打通，以可衡量、跟蹤的方式，提升人力資源管理的效能。

再次，傳統管理是自上而下命令式，但新生代員工已登上職場舞臺，想法與需求會不同。如何讓他們更愿意付出，更好地產生心流或創意。就需要他們有清晰的目標，找到工作意義感，與業務共贏。如果以這樣的底層邏輯作為思考原點，就能以業務為導向，從員工體驗出發，用數據驅動，更好地指導企業的人力資源數字化轉型。

魏大偉：在實踐過程中，我們發現了三點。一，有些企業對數字化的認知不到位，還未信息化，甚至沒使用過系統，卻希望立即上線滿分系統。二、一些企業使用目標制定得不明確、不全面，使用系統只是為了老板或HR，不是為了業務。三，員工感受，也就是用戶體驗很重要。因為人力資源系統的使用群體，已擴大到所有員工，所以既要講究系統、UI、交互的順暢性，保證平滑的使用體驗。還要使業務順暢，促進對員工的及時激勵與反饋。

助力業務，HR要提升認知，具備跨界思維

魏大偉：我們發現，      企業的HR，開始思考如何通過人力資源數字化，賦能企業和業務，助力業務目標達成。

陳嘉：賦能業務，就是幫助業務最快執行、落地。不管是HR還是RT，都要融入業務，進行業務調研，撰寫業務優化、診斷方案，與業務部門探討流程規劃、關鍵數據等。相比只懂技術和項目管理的RT，常高新的信息部門已轉變為多職能部門，RT也在無形中成為多職位人員。在常高新，所有業務需求和業務導向，都由信息部和業務部共同撰寫科研報告和可實現報告，讓業務與技術有效結合，方案實現可能性就更高，根據我們近三年的經驗，這種方式也比較容易落地。

陸勤川：人力資源賦能業務，就要對賦能進行定義，在我看來，要通過人力資源的各種行為提升組織能力、組織效率。如何提升？我總結了三個維度：能不能、會不會、想不想。

一、能不能。企業在日常運作中，不論是營銷、供應鏈、研發、后臺部門，問題根源都在責任分工。HR作為組織的操盤手，要去了解業務流程、流程中的職責分工、邊界，以及運行過程中的痛點，組織、協調相關部門，提供解決方案。二、會不會。HR要對員工進行培訓，使其具備相應的知識和技能，這也是人力資源在組織賦能、提升組織能力中的重要目標。三、想不想。了解員工的需求，通過激勵手段，讓他具備狼性，達成工作目標。

當企業由數十人、數百人的規模成長到成千上萬人時，就無法按照傳統模式進行，而是需要通過信息化、數字化手段，有效應用系統、工具，賦能業務部門，幫助他們做決策。

徐剛：HR目前忙于重復性事務，沒有精力進行更多賦能。首先，要通過數字化減輕HR的工作量，使重復性、有規則性的事務自動化，HR才能有更多余力思考如何更好賦能業務，這是基礎。其次，HR要更高地定位自己，要具備咨詢顧問的思維，與業務、信息部門、系統供應商共同思考如何用技術手段解決痛點，進行閉環管理。此外，再好的數字化系統都無法幫助HR賦能業務。HR要理解市場變化，跟業務部門、IT部門共創，然后將需求提供給系統供應商，讓數字化系統去賦能業務。

因此，HR不能只看六大模塊，而是需要具備跨界思維，站在咨詢顧問的視角，不斷地為企業提供迭代方案，幫助企業應對變化，賦能業務。

魏大偉：HR要想做好賦能，首先要具備一定認知，認知是基礎，沒有認知就沒有方向。在認知基礎上，與IT部門和數字化廠商共建，通過工具達成目標。二，提升認知的前提是，突破邊界性和邊界感，有些企業規則很強，容易形成部門墻。在這種情況下，HR既要提升自己的認知，也要想法提升組織的認知，實行有效的突破，促進業務本身的賦能。

AIGC到來，告別焦慮，適應時代

魏大偉：思維是底層，人是核心，但技術是基石，能提效。說到技術，最近以ChatGPT為首的AIGC非常火爆，隨著AIGC的到來，人工智能在HR領域的應用，也會越來越廣泛。

陳嘉：我們從2021年就開始探索用RPA機器人替代人工重復性、復雜性工作，在物流領域、輿情監測，表格制作、任務收集方面，都有相應的應用。到現在為止，我們大概使用了6個RPA場景。我們很歡迎這樣的技術，幫助我們整理重復性工作或搜集信息。但需要能快速上手，開盒即用，而不需要我們懂編程語言或實施方式。

在招聘環節，希望AI能幫助我們梳理信息，進行驗證、驗真工作，充當客服人員。在整個人員的生命周期里，希望AI可以幫助員工減少各種日常的提報上交工作，并以語音交互的形式幫我們去實現。常高新也在規劃數字員工，幫助我們做業務領域的一些工作。

陸勤川：HR的工作聚焦點在于：所服務部門的人員或團隊能不能、會不會和想不想。AI可以在員工會不會、能不能部分，通過數據進行決策支撐。比如人員結構，有些企業是底層員工多，高層員工很少，有些是新手少、熟手多、高手多。那么，在招聘環節，AI就可以幫助形成JD，入轉調離涉及的勞動合同等事務性工作，AI也能幫忙解決，提升人力資源效率。此外，對整個企業的人力資源來說，因為AI的出現，對人的要求和能力發生了變化。所以要快速地去招聘、培訓更合適的人才。

人力資源關注的本身還是人，人和機器優秀的區別就是人性，比如共情、同理心等。這些可能在短期內，人工智能無法快速模仿或者是創造，還需要人感受。很多東西不是簡單的標準化就能實現，更多的是心靈的交流、共情，甚至是換位思考，所以人力資源思維上要進行改變。

徐剛：首先，AIGC能幫助HR釋放更多的工作量。其次，AIGC對組織有很大影響。比如寫代碼或做設計，原來需要三天，使用AIGC后，一兩天就完成了。原來需要項目組配合。通過AIGC，一個人就可以完成。因此，在未來的組織中，可能會有更多超級個體誕生。

那么，未來的人效要如何衡量？績效管理模式如何做？傳統KPI不一定適用，可能要用更好的激勵方式，讓員工有自驅力，去設定更高的目標，或提供更好的創新方式去解決當前的問題。HR要跟業務共同探討，AIGC對員工和崗位會帶來哪些變化。

根據預測，未來有很多崗位對人才的要求會發生變化，這就會影響組織結構的變化。所以要提前規劃，使員工具備復合型技能，能夠適應未來的變化。比如，很多崗位需要使用AIGC，需要數字化思維，那么，就要有數字化相關的勝任力，為員工做評測，并把他們作為未來培養的方向?？傊?，不僅是提升效率，也要提前培養人才，幫助員工適應未來，更好地為組織賦能。

魏大偉：AIGC到底是機遇還是挑戰，大家都給出了非常正向的評價。

i人事也發布了智能助手小i和它的形象，剛才我們談到的場景，比如面試環節，根據提示自動生成JD，解析簡歷的亮點，根據簡歷提供面試建議，幫助生成復雜的算薪公式等。AIGC其實會融入信息化系統，與應用場景深度融合，讓大家自然使用。

ChatGPT這種產品究竟能帶來哪些價值，我們內部調研了架構師、中級開發者、初級開發者，發現他們三個人分別提升了10%、20%、30%的效率，這個效率提升還是很不錯的。

AI本身是生產力效率提升工具，為人賦能的，HR要為企業、業務賦能，首先要提效，使用工具是很有必要的，未來，AI也會融入所有的工作，但人的思維方式和情感是獨特的，建議大家告別焦慮，迎合時代，進行相應的響應，才是我們的未來。